常規(guī)文化只能產(chǎn)生常規(guī)的結果。要真正進行創(chuàng)新，你必須敢于冒險，響應請求并提供可用于實驗的各種資源。

[[347540]]

首席信息官Ed Giaquinto對十年前在工作中學到的經(jīng)驗教訓深信不疑。

Giaquinto曾是大型零售商玩具反斗城(Toys R Us)的工程師，他和他的同事們曾花了好幾個周末的時間在配送中心升級庫存管理和物流系統(tǒng)并處理配送中心要求下線的服務器。

Giaquinto說，花掉整個周末的時間升級系統(tǒng)一點都不好玩，他認為也沒有必要，因此他設計了一個流程，這個流程將原本要兩天才能完成的工作減少到三個小時。

正如他所言：“我不會墨守陳規(guī)。”

現(xiàn)為網(wǎng)站安全公司Sectigo的首席信息官的Giaquinto仍然堅信要打破現(xiàn)狀。但他說，有太多的高管和團隊成員不接受這種思想，而是任由慣例妨礙創(chuàng)新。

“這并不是任何一家公司的任何一個部門或小組所特有的現(xiàn)象。他說，這更多的關系到傳統(tǒng)的思維方式。“以傳統(tǒng)方式思考的人們將以傳統(tǒng)方式發(fā)展。他們將遵循既定的規(guī)范和流程并且將獲得預先確定的結果。”

那么他對此有什么建議嗎?“你必須以指數(shù)般增長的方式思考。你的視野要超越各種陳規(guī)，你還要超越各種極限。”

變革和創(chuàng)新的能力是大多數(shù)首席信息官的首要考慮因素。那些能夠最好地利用這種思維方式的人就是主導市場的人。德勤(Deloitte)在其公布的《2020年全球技術領導力研究》中發(fā)現(xiàn)，它歸類為“技術先鋒”的組織中有66%將創(chuàng)新當作最重要的優(yōu)先事項(而一般的組織中只有44%是這么做的)。

正如Giaquinto幾年前發(fā)現(xiàn)的那樣，將創(chuàng)新當作首要任務往往意味著違反常規(guī)。

“堅守既定的知識并不難，難就難在敢于冒險。他說，他的團隊已采用開發(fā)運維(DevOps)，自動化工具和“突破性思維”來刺激創(chuàng)新并打破傳統(tǒng)思維。

除了傳統(tǒng)思維之外，專家們還列出了IT創(chuàng)新的七大障礙以及如何克服這些障礙的想法：

1. 保留冒險文化

在某些組織中，冒險無異于扼殺職業(yè)前途。通常，即便在領導者談論創(chuàng)新的必要性時，管理者們也會想方設法遏制冒險，即只以成敗論晉升機會和獎金或不讓員工把時間和預算用于檢驗其想法的試點項目。領導者不會培養(yǎng)甚至容忍創(chuàng)新的文化，更不用說接受這種文化了。

“文化通常是阻礙變革發(fā)生的最大因素”，項目管理協(xié)會(PMI)的全球體驗和解決方案副總裁Mike DePrisco這樣說道。

這些組織通常只優(yōu)先處理能使企業(yè)正常運營的工作并且只激勵那些能逐步帶來改進的各種想法，而不是可以打造更優(yōu)秀的企業(yè)的種種努力。

DePrisco說，首席信息官必須設法扭轉這種局面，其方法就是將失敗視為成功的基石并獎勵那些從此類冒險事業(yè)中學到經(jīng)驗教訓的人。他們還應該聘請那些能夠適應變革并且對變革興奮不已的人，他們還要拒絕各種現(xiàn)狀，而不是容忍這種“不壞就不修”的心態(tài)。

“盡管人人都渴望擁有‘創(chuàng)新文化’，但實際上，如果沒有給予足夠的重視并劃分工作重點就無法打造這種文化。成功實施這種文化的公司有其過人之處，那就是專注于一些具有重大影響力且高價值的解決方案，而不是追求表面上光鮮亮麗的新目標”，DePrisco這樣說道。“因此，在做規(guī)劃和劃分工作重點時需要操訓。”

2. 追求過多的錯誤請求

現(xiàn)代化的IT公司旨在響應各種業(yè)務需求，但是有些高管和顧問發(fā)現(xiàn)響應的快慢與否會阻礙創(chuàng)新。

例如，它們指出，技術團隊很可能因為大量無窮無盡的要求而應接不暇，這些請求也許能帶來一點點好處和小小的改進，但不會留有多少時間或金錢方面的回旋余地來檢驗可以為自己帶來高額利潤的想法。

DePrisco表示：“業(yè)務部門和領導者不斷要求各地的IT部門提供新的解決方案，特性和功能，而這種做法在組織中造成了僵局，這是因為沒有足夠的開發(fā)人員來完成這項工作。”

為了解決這個問題，他說首席信息官可以部署低代碼/無代碼平臺并讓業(yè)務端的員工成為有能力滿足自己某些要求的公民開發(fā)人員(citizen developer)，從而使技術人員騰出更多精力來從事更具創(chuàng)新的工作，因為他們嫻熟的技能就是用來做這個的。

貝恩公司(Bain&Co.)的合伙人兼《正確實施敏捷方法(Doing Agile Right)》的合著者Steve Berez說，依高管和董事會的命令來行事的IT部門可能同樣會失敗，因為行政團隊很可能嚴重脫離實際情況，壓根兒不知道什么樣的新想法會引起客戶的共鳴。

Berez舉了個例子，他曾在一家汽車保險公司工作，該公司的行政團隊要求IT創(chuàng)建一個軟件工具，客戶可以通過該工具獲得有關購買哪種汽車的建議。但問題是，客戶實際上并不想從他們的保險公司那里尋求建議。

Berez說：“這并不意味著好的想法不能來自高管，這完全有可能，但這也并不意味著應該優(yōu)先考慮他們的想法。許多組織仍以命令和控制文化進行創(chuàng)新，而發(fā)起請求的人級別越高，該想法得到落實的優(yōu)先級就越高。這往往無法獲得組織想要的結果。”

3. 繼續(xù)持有遺留債務

軟件智能制造商CAST幾年前計算了技術債務的成本，它估計組織在遺留系統(tǒng)上所花費的錢為每行代碼3.61美元，而對于300000行代碼的一般規(guī)模的應用程序則要花費108萬美元。

因此毫不奇怪，首席信息官和執(zhí)行顧問都不約而同地將遺留技術列為創(chuàng)新的障礙。

技術研究與咨詢公司ISG的合伙人Prashant Kelker說：“你受困于現(xiàn)有的東西。”

專家指出，遺留資產(chǎn)會浪費大量的金錢和時間，而這些錢和時間本可以用于促成和試驗各種新的技術解決方案。遺留資產(chǎn)也可能會阻礙創(chuàng)新解決方案在測試中得到證明，因為組織有時會發(fā)現(xiàn)，由于各種技術負擔，部署并最終推廣這些創(chuàng)新是行不通的(或者沒有更多的投資就行不通)。

DePrisco說：“以重新編寫代碼或為軟件系統(tǒng)投入新資金的形式來償還這一債務的成本有時可能會超過快速改進產(chǎn)品所帶來的收益。隨著時間的流逝，如果你任由技術債務存在并增長，這將阻礙創(chuàng)新。在這種情況下，首席信息官需要將長期投資作為優(yōu)先事項并制定明確的路線圖以實現(xiàn)目標。”

4. 未能騰出時間進行創(chuàng)新

軟件公司思杰(Citrix)的首席信息官Meerah Rajavel不能給員工無限的時間和金錢來進行創(chuàng)新，但是她認為員工還是需要一部分時間和金錢才能成功。她和其他IT領導者必須確保這一點能夠實現(xiàn)。

Rajavel說：“當你從事IT工作，你將在一個受限的環(huán)境中運營，在這樣的環(huán)境里，你需要提供動力并為企業(yè)提供支持，因此你必須十分明確創(chuàng)新的目標。你不僅需要時間和空間來滿足IT人員的需求，還需要將IT和業(yè)務融合在一起。”

但大多數(shù)IT組織都沒有這么做。PMI于2020年發(fā)布的《創(chuàng)新的當務之急》(Innovative Imperative)報告發(fā)現(xiàn)，在過去五年中，僅25%受訪的組織要求團隊專門花時間展開創(chuàng)新思維并產(chǎn)生創(chuàng)意，而只有19%的組織有主辦由訓練有素的專業(yè)人員推動的創(chuàng)意實驗室或黑客馬拉松。

Rajavel說，她正在努力創(chuàng)造更多的時間和空間。她的目的是使IT員工不用在周五開會，從而使他們可以將時間用于具有戰(zhàn)略意義的工作和創(chuàng)新。她的團隊還有為期13周的工作周期，其中有一周的時間用來產(chǎn)生創(chuàng)意。“這個創(chuàng)新周給了他們時間和空間，因此他們有機會進行反思。”

5. 不放棄過時的融資模式

Berez稱，大多數(shù)組織都堅持采用傳統(tǒng)的融資周期，即每年向項目投入資金，這種僵化的模式無法使管理者快速貫徹出色的想法或阻止那些沒有得到證實的想法。

Berez說：“如今，大多數(shù)大公司仍以相當僵化的年度融資周期來運作，在這個周期里，他們要提前數(shù)月花大量精力才能決定融資對象，其方法是研究各種業(yè)務案例和項目成本，這非常耗費時間和精力，所以一旦做出決定，沒人愿意推翻重來。”

但Berez表示，目前尚無法進行準確的成本和價值預測。他補充說，這種模式也使管理人員很難將資金從失敗的項目中重新部署到新的想法上。而且，這并不會對落實這些項目帶來任何結果，這些項目的美好前景也將無果而終。

Berez補充說：“這一切都會影響創(chuàng)新。”

Berez建議人們更靈活，更敏捷地籌集資金，即從年度預算周期轉變?yōu)橐燥L險資本方法為模型的周期，在這種模式下，員工可以想方設法籌集種子資金，然后在證明其想法的價值時再回到工作中。

6. 隔離創(chuàng)新工作

創(chuàng)新實驗室聽起來不錯，但有些人認為這種方法可能存在問題。首先，那些在創(chuàng)新實驗室工作的人可能與組織的其他人過于脫節(jié)，無法發(fā)現(xiàn)各種難題，了解工作流程并發(fā)現(xiàn)對人們真正有幫助的潛在解決方案。其次，這種孤立狀態(tài)中提出的想法很可能不會得到企業(yè)的認可，這意味著它不太可能得到采用并最終獲得成功。

Kelker說，這并不是說組織應關閉創(chuàng)新實驗室。恰恰相反，他建議組織要讓實驗室更加開放和包容。

Kelker說：“你必須實現(xiàn)這樣的轉變，從獨自完成所有工作到邀請其他人與你一起進行創(chuàng)新”，他這樣補充道，當創(chuàng)新實驗室有助于發(fā)現(xiàn)問題，定義需求并在他人尋求解決方案時提供支持，那么創(chuàng)新實驗室可以發(fā)揮很好的作用。

Kelker說，市場領先的創(chuàng)新者的公司在整個組織內(nèi)甚至與他們的供應商共享他們的挑戰(zhàn)，從發(fā)出投標請求或報價請求轉變?yōu)榻鉀Q方案請求。

7. 忽視各種保護措施和和指導意見

轉型領域的專家說，人們很容易將創(chuàng)新與不受限制的思想和不受阻礙的發(fā)展等同起來，但實際上，人們需要各種界限和保護措施，以確保他們的創(chuàng)新工作能夠切實帶來收益。

“你不希望流程受到太大限制，因為這會扼殺創(chuàng)造力和自由思考，但是你的創(chuàng)新必須轉化為價值，并且迅速轉化為價值。因此，保護措施必須是使想法快速通過流程并提高效率的一種方式。”

Rajavel解釋說，她使用這些保護措施來確保各種創(chuàng)新的想法可以得到測試，優(yōu)先級排序，開發(fā)和評估，然后，如果能夠成功做到這一點的話，它就可以得到實施和擴展。

Rajavel補充說：“展示他們?nèi)绾蝿?chuàng)造價值才是本質(zhì)所在。這關系到目的和結果。但是我們不會告訴[員工]你是如何從A點到達B點的。這正是創(chuàng)造力和創(chuàng)新的源泉。你告訴他們問題所在，然后對他們說：“請?zhí)岢鲎詈玫南敕ā?rdquo;