定義的目標(biāo)，有時(shí)不得不面臨一些調(diào)整。有些是因?yàn)闃I(yè)務(wù)的原因，有些是因?yàn)樯霞?jí)領(lǐng)導(dǎo)變更的緣故等等。應(yīng)對(duì)此類問(wèn)題的方法就是“設(shè)定專業(yè)目標(biāo)”，用專業(yè)目標(biāo)來(lái)增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的內(nèi)在定力。簡(jiǎn)言之，就是“做正確的事”。

誤區(qū)：事情太多忙不過(guò)來(lái)

這是一個(gè)優(yōu)先級(jí)的問(wèn)題，可遵循“重要/緊急象限法”進(jìn)行分析。具體可參考下圖，原則就是將“重要緊急”轉(zhuǎn)換為“重要不緊急”，盡量減少“不重要緊急”類工作;以上措施就可以減少上述問(wèn)題。 

3、團(tuán)隊(duì)

針對(duì)團(tuán)隊(duì)，可以從多個(gè)視角來(lái)看待。

1)根據(jù)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)去梳理團(tuán)隊(duì)

作為管理規(guī)劃的一部分，團(tuán)隊(duì)規(guī)劃是管理者必須重點(diǎn)考量問(wèn)題。這里需要去設(shè)定”團(tuán)隊(duì)目標(biāo)”，即在某個(gè)時(shí)間點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)發(fā)展成什么狀態(tài)。有如下衡量指標(biāo)：

團(tuán)隊(duì)的規(guī)模。也就是你團(tuán)隊(duì)有多少人，這其中要理清楚有多少人是現(xiàn)有的，有多少人是接下來(lái)要新增的，即實(shí)際人數(shù)和預(yù)算人數(shù)，加起來(lái)就是你規(guī)劃的團(tuán)隊(duì)總規(guī)模。

團(tuán)隊(duì)的分工。即，你的團(tuán)隊(duì)都負(fù)責(zé)哪些業(yè)務(wù)，每個(gè)業(yè)務(wù)配置了多少人力，以及這些人員都如何分工，人力分布和業(yè)務(wù)目標(biāo)是否匹配等。

團(tuán)隊(duì)的梯隊(duì)。一個(gè)團(tuán)隊(duì)的梯隊(duì)情況代表了團(tuán)隊(duì)的成熟度和復(fù)原力。梯隊(duì)成熟的團(tuán)隊(duì)，不會(huì)因?yàn)橐恍┡既坏囊蛩?例如核心人員離職)就隨便垮掉。復(fù)原力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)只是短暫影響部分業(yè)務(wù)進(jìn)展，但是不會(huì)傷筋動(dòng)骨、元?dú)獯髠?，很快就?huì)恢復(fù)正常。

2)從資源角度來(lái)審視團(tuán)隊(duì)

在很多互聯(lián)網(wǎng)公司里，技術(shù)團(tuán)隊(duì)往往是最昂貴的資源和成本。作為一個(gè)管理者，在盤點(diǎn)自己當(dāng)前人力和預(yù)算人力的時(shí)候，需要有成本意識(shí)，要考慮投入這么多資源和成本是否值得，是否合理。其實(shí)，即便你不考慮這個(gè)問(wèn)題，你的上級(jí)也會(huì)考慮，所以，你預(yù)算人力的時(shí)候，最好能給出十分充分的理由。

3)從人才培養(yǎng)角度看梯隊(duì)規(guī)劃

對(duì)團(tuán)隊(duì)的盤點(diǎn)，還需要從人才培養(yǎng)角度來(lái)看。即，到下一個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，你需要重點(diǎn)培養(yǎng)出哪些人，給他們什么樣的平臺(tái)和空間，以及你有能力提供給他們什么指導(dǎo)和支持，期待他們能夠勝任什么職能和角色。

4、路徑

在選擇路徑之前，需先考慮一個(gè)重要因素-資源。脫離資源評(píng)估的路徑選擇是沒(méi)有意義的。

1)資源評(píng)估

這里所提到的資源，不僅僅包括通常意義上的“人、才、物”，還包括其他一些容易忽略的因素。

人。最為常見(jiàn)的資源，為參與到項(xiàng)目的人員。

財(cái)/物。一般也是圍繞著團(tuán)隊(duì)的人員來(lái)說(shuō)的。

時(shí)間。最容易忽視的一類資源，時(shí)間長(zhǎng)短直接影響人的投入。這里需要參考上級(jí)的預(yù)期，及你個(gè)人的客觀分析，需要綜合你對(duì)緊急重要程度的理解做出判斷。

信息。是另外一個(gè)常被忽視的資源。有的時(shí)候，你需要更多的公司內(nèi)外的信息，你的工作如果需要特殊的信息和數(shù)據(jù)，需要提前和上級(jí)溝通，尋求必要的支持。

權(quán)限。是否需要獲得某些權(quán)限，作為資源投入。比如獲得績(jī)效評(píng)估的權(quán)限，以此來(lái)掌握人員激勵(lì)的手段等。

2)路徑評(píng)估

站在管理者視角上，就需要評(píng)估一段時(shí)間內(nèi)的產(chǎn)出效率。完成一項(xiàng)工作，原來(lái)還有很多的手段可以選擇。對(duì)于你來(lái)說(shuō)，不同的方案意味著著多大程度的成本呢，可以嘗試使用如下評(píng)估表。把你認(rèn)為的“大”“中”“小”填入下表中。這個(gè)表格最大的意義不在于讓你去評(píng)估每一種方案的成本大小，而在于擴(kuò)展你的管理思路，看到解決問(wèn)題手段的多樣性，避免思路過(guò)于單一，就達(dá)到目的了。在不同的公司、不同的期待之下，不同的管理者會(huì)做出不同的選擇。這不同的選擇會(huì)帶來(lái)不同的效果，同時(shí)也意味著不同的成本。 

對(duì)于自研來(lái)說(shuō)，由于靠自己團(tuán)隊(duì)的力量，資金開(kāi)銷比較低，維護(hù)成本也可控;而由于需要邊學(xué)邊做，時(shí)間成本會(huì)比較高。

對(duì)于招聘來(lái)說(shuō)，不確定性比較高，招聘順利固然好，但招聘不順則時(shí)間完全不可預(yù)期，整體上時(shí)間成本比較高。

對(duì)于借調(diào)來(lái)說(shuō)，如果能借調(diào)到合適的人，各方面的成本是最低的，但是需要這個(gè)事情足夠重要才能獲得支持。

對(duì)于跨部門合作來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目推進(jìn)的可控性取決于合作情況，這里最大的風(fēng)險(xiǎn)就是合作成本能否控制住。

對(duì)于外包來(lái)說(shuō)，時(shí)間和資金成本一般都可控，用來(lái)做嘗試性項(xiàng)目或者demo是比較合理的。但如果是長(zhǎng)期的任務(wù)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)外包的解決方案可維護(hù)性比較差，遷移和替換的成本會(huì)比較高。

采購(gòu)云服務(wù)，對(duì)于中小公司來(lái)說(shuō)，其實(shí)是很好的解決方案，對(duì)人才成本、維護(hù)成本、時(shí)間成本，都可以降得很低，特別適合初創(chuàng)公司，所以你看業(yè)內(nèi)的云服務(wù)層出不窮，確實(shí)有價(jià)值。

商業(yè)方案，是時(shí)間成本很低，資金成本略高的一種方案。在應(yīng)急的情況下，或者是公司非核心業(yè)務(wù)的場(chǎng)景下，這倒不失為一種好的解決方案。

二、團(tuán)隊(duì)建設(shè)：“眾人拾柴火焰高”

團(tuán)隊(duì)建設(shè)的核心，在于提高“效率”。參照之前的”工作目標(biāo)達(dá)成分解圖”，可將其劃分為個(gè)體、個(gè)體間和團(tuán)隊(duì)三個(gè)層次。 

針對(duì)個(gè)體而言，重點(diǎn)在于提升能力和個(gè)人意愿。

針對(duì)個(gè)體間而言，在于加強(qiáng)分工和協(xié)作。

針對(duì)團(tuán)隊(duì)，在于構(gòu)建梯隊(duì)和文化認(rèn)同。

1、能力

1)能力分層

員工的工作能力是由三個(gè)方面共同決定的，下圖可見(jiàn)。 

人格力量。通常是指一個(gè)人在面對(duì)某一情形時(shí)穩(wěn)定的態(tài)度和表現(xiàn)，比如迎難而上、堅(jiān)持不懈、積極正向、主動(dòng)擔(dān)當(dāng)?shù)鹊?。這些人格力量對(duì)于個(gè)人能否搞定一件事情有時(shí)至關(guān)重要，但是培養(yǎng)起來(lái)卻不是一朝一夕的，關(guān)鍵在于平時(shí)。

通用能力。沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，比如我會(huì)把溝通表達(dá)能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力、快速學(xué)習(xí)能力等作為重要的通用能力，并和我的團(tuán)隊(duì)達(dá)成共識(shí)。這些能力是可以遷移的，會(huì)伴隨員工受益終身。

專業(yè)能力。對(duì)于技術(shù)人來(lái)說(shuō)，一般是指技術(shù)能力。很多公司都有技術(shù)能力衡量標(biāo)準(zhǔn)和體系，用于評(píng)估工程師的技術(shù)水平。所以，工程師專業(yè)能力的評(píng)價(jià)維度和標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)于通用能力更加有據(jù)可循。

2)鼓勵(lì)學(xué)習(xí)

可以組織多種形式，鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)。

第一類：幫助員工自學(xué)?？山M織內(nèi)外部培訓(xùn)、購(gòu)買書(shū)籍等形式。

第二類：相互交流討論?？赏ㄟ^(guò)定期復(fù)盤、技術(shù)交流、代碼審核等手段進(jìn)行。

第三類：工作實(shí)踐。給員工獨(dú)立負(fù)責(zé)重要工作的機(jī)會(huì)，并給予輔導(dǎo)和反饋。

對(duì)于提升員工個(gè)人能力來(lái)說(shuō)，最關(guān)鍵的往往不是學(xué)習(xí)的方法，而是學(xué)習(xí)的意愿。對(duì)于很多團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，并不缺少學(xué)習(xí)的機(jī)制，而是沒(méi)有能夠有效激發(fā)員工的學(xué)習(xí)動(dòng)力。主動(dòng)學(xué)習(xí)的員工總會(huì)是少數(shù)派，不只是公司的員工如此，社會(huì)生活中的人們亦是如此，所以有人說(shuō)，“學(xué)習(xí)是反人性的事情!”?？赏ㄟ^(guò)下面多種手段，激發(fā)很多員工的學(xué)習(xí)動(dòng)力了，你甚至可以把學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)放入團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)當(dāng)中。當(dāng)然，如果你要把學(xué)習(xí)作為團(tuán)隊(duì)文化的一部分，那就需要你自己首先有學(xué)習(xí)的“基因”。

推 - 給予壓力，推動(dòng)他們學(xué)。比如提出明確的學(xué)習(xí)機(jī)制、工作要求，必要時(shí)與績(jī)效、晉升機(jī)會(huì)、調(diào)薪掛鉤。

拉 - 指明方向，引導(dǎo)他們學(xué)。通過(guò)樹(shù)立榜樣、配備導(dǎo)師、輔導(dǎo)方式，引導(dǎo)大家學(xué)習(xí)。

放 - 給予空間，讓他們自主學(xué)。在可控情況下，給予員工空間、機(jī)會(huì)及耐心，讓員工充分施展。

2、激勵(lì)

1)理論 - 馬斯洛的需求層次模型 

最原始的驅(qū)動(dòng)力主要來(lái)源于對(duì)生存和安全的渴望，需求層次處于“馬斯洛需求模型”的最底層。這類驅(qū)動(dòng)力是人們?yōu)榱藢で笊嫦氯サ幕疽囟Α?/p>

第二類驅(qū)動(dòng)，就是“獎(jiǎng)勵(lì)好的行為、懲罰壞的行為”，也就是人們經(jīng)常念叨的“胡蘿卜加大棒”。這是被廣泛認(rèn)同的激勵(lì)方式，也是當(dāng)前大部分管理者最常用的激勵(lì)手段。

第三類驅(qū)動(dòng)，更加強(qiáng)調(diào)自驅(qū)力。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)和文化發(fā)展，物質(zhì)獎(jiǎng)懲和別人的評(píng)價(jià)變得不如從前那么令人關(guān)注。很多 90 后職場(chǎng)人有著自己篤定的價(jià)值觀。此外，在這樣一個(gè)信息時(shí)代，員工的創(chuàng)造力更能為公司創(chuàng)造價(jià)值，而創(chuàng)造力需要更多的自主和差異。

2)如何激勵(lì)

第一，激勵(lì)要立體。你需要從單一的激勵(lì)維度，升級(jí)為更加立體的激勵(lì)體系，從而適應(yīng)新職場(chǎng)環(huán)境的要求。

第二，激勵(lì)在平時(shí)。不能指望一些臨時(shí)性刺激方案來(lái)做好激勵(lì)，激勵(lì)體系的搭建應(yīng)在平時(shí)。當(dāng)員工跟你提離職的時(shí)候，它就已經(jīng)不再是一個(gè)激勵(lì)問(wèn)題了。

第三，激勵(lì)要設(shè)計(jì)。由于每個(gè)人的業(yè)務(wù)特點(diǎn)不同、團(tuán)隊(duì)性質(zhì)不同、管理風(fēng)格不同、員工特征不同、問(wèn)題挑戰(zhàn)不同，所以不要迷信別人給你的激勵(lì)建議，我更建議你充分考慮自己面臨的實(shí)際情況，結(jié)合自己的特質(zhì)和激勵(lì)框架，來(lái)設(shè)計(jì)適用于自己的激勵(lì)體系。

3、分工

不能簡(jiǎn)單地認(rèn)為分工一定是件好事。分工是不是好事取決于協(xié)作水平，協(xié)作水平又受限于管理者的管理水平。通常分工的目的是為了實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?多人干大事)或?qū)崿F(xiàn)專業(yè)化分工(用人之長(zhǎng)、避人之短)。

組織結(jié)構(gòu)

從一個(gè)業(yè)務(wù)所涉及的各個(gè)角色的分工情況來(lái)看，互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域最常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)有兩類，一類是矩陣式的，一類是BU式的。

矩陣式結(jié)構(gòu)。員工按照角色被劃分到不同的團(tuán)隊(duì)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有自己的負(fù)責(zé)人。要做項(xiàng)目的時(shí)候，會(huì)有專門的項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)向各個(gè)角色的leader協(xié)調(diào)人力，然后把申請(qǐng)到的各個(gè)角色的人組織在一起去完成這個(gè)特定項(xiàng)目。一旦項(xiàng)目完成之后，人員將回歸各自團(tuán)隊(duì)去迎接新的項(xiàng)目。人力資源是按照角色“橫向”來(lái)組織的，而項(xiàng)目執(zhí)行是按照任務(wù)“縱向”來(lái)推動(dòng)的，就形成了一個(gè)縱橫交錯(cuò)的矩陣式結(jié)構(gòu)，所以叫矩陣式組織結(jié)構(gòu)。這類組織架構(gòu)的好處是各個(gè)角色團(tuán)隊(duì)的專業(yè)度都會(huì)很高，而且角色歸屬感比較強(qiáng)，資源調(diào)配靈活;但不足之處是項(xiàng)目執(zhí)行起來(lái)較為低效，因?yàn)槊看味家匦律暾?qǐng)人力，而且每次的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都需要重新磨合。

BU式結(jié)構(gòu)。就是“業(yè)務(wù)單元”式，也叫事業(yè)部制，是指做某項(xiàng)業(yè)務(wù)所有的人員和資源都統(tǒng)一調(diào)配，無(wú)論這個(gè)事業(yè)部是大是小，都角色齊全。這樣做的好處是團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期合作磨合充分，協(xié)作效率高，執(zhí)行速度快;不足是各種角色自己都要有，資源冗余和浪費(fèi)比較多。另外，由于某些角色不在業(yè)務(wù)主干上，團(tuán)隊(duì)規(guī)模比較小，能力要求也不高，所以其角色專業(yè)度很難提升。

4、協(xié)作

“就是只要一句話，甚至是一個(gè)動(dòng)作、一個(gè)眼神，對(duì)方就知道是什么意思。”顯然，協(xié)作水平很高的團(tuán)隊(duì)，就好像一部良好運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器一樣，既有分工，又彼此緊密連接，形成一個(gè)有機(jī)整體。其核心在于：

一是建立協(xié)作機(jī)制，通過(guò)機(jī)制來(lái)約定協(xié)作的動(dòng)作，以此來(lái)保證大家“動(dòng)作協(xié)調(diào)”;

二是提升團(tuán)隊(duì)凝聚力，通過(guò)提升團(tuán)隊(duì)成員間的信任度、認(rèn)同度和默契度來(lái)降低協(xié)作成本，提高協(xié)作效率。

可以說(shuō)，“硬件”靠機(jī)制，而“軟件”靠凝聚力。

1)提升凝聚力

設(shè)立共同愿景。想提升團(tuán)隊(duì)凝聚力的時(shí)候，總是希望大家“心往一處想，勁往一處使。這就要求團(tuán)隊(duì)首先要有一個(gè)使命和愿景，有一個(gè)共同的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，供大家“往一處想”。如果團(tuán)隊(duì)有著自己的使命，又能得到團(tuán)隊(duì)成員的普遍認(rèn)同，大家會(huì)更容易朝著一個(gè)方向共同努力，也更容易肩并肩地一起迎接挑戰(zhàn)，即所謂的“志同道合”。

提升員工歸屬，讓員工從心里就認(rèn)為自己是團(tuán)隊(duì)的一份子。你要分給他一份職責(zé)，人的內(nèi)心深處是渴望承擔(dān)適當(dāng)?shù)呢?zé)任的。有當(dāng)員工清楚自己能為團(tuán)隊(duì)做出什么貢獻(xiàn)的時(shí)候，才會(huì)心安，才會(huì)感受到自己是團(tuán)隊(duì)的一份子。要讓員工清楚他肩負(fù)的職責(zé)對(duì)于團(tuán)隊(duì)的意義，讓他覺(jué)得自己做的事有價(jià)值，這就是所謂的“事對(duì)”。

要營(yíng)造良好的團(tuán)隊(duì)人際關(guān)系，讓彼此間形成緊密的連接。團(tuán)隊(duì)成員間良好的關(guān)系，和團(tuán)隊(duì)凝聚力的提升是互為因果的，所以不要小看能促進(jìn)員工間關(guān)系的一些小事，恰恰是這些小事，能夠促使員工間的合作關(guān)系走上正向循環(huán)的軌道，員工會(huì)因?yàn)橄矚g和團(tuán)隊(duì)的人相處而覺(jué)得有歸屬感。這就是所謂的“人對(duì)”。

明確亮出團(tuán)隊(duì)的文化價(jià)值觀。團(tuán)隊(duì)的文化和價(jià)值觀是否是員工認(rèn)同和欣賞的，決定了他能否長(zhǎng)期留在團(tuán)隊(duì)。價(jià)值觀方面的沖突是很難調(diào)和的，好的團(tuán)隊(duì)文化本身就是一個(gè)篩選器，最終留在團(tuán)隊(duì)發(fā)揮核心作用的都會(huì)是認(rèn)同團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀的人。因喜歡一個(gè)團(tuán)隊(duì)的文化和氛圍而產(chǎn)生歸屬感，這就是所謂的“味對(duì)”。

加強(qiáng)相互了解。團(tuán)隊(duì)成員間需要不斷深入地相互了解和認(rèn)同?？梢酝ㄟ^(guò)一些方式增加員工間了解，例如團(tuán)建活動(dòng)。這里是需要花點(diǎn)心思去設(shè)計(jì)的，對(duì)增進(jìn)大家的了解和信任做必要的設(shè)計(jì)。

共同面對(duì)挑戰(zhàn)。一起面對(duì)挑戰(zhàn)的時(shí)候，特別能夠讓大家擰成一股繩。顯然一起扛過(guò)槍的兄弟，感情是很鐵的，畢竟是經(jīng)歷過(guò)不離不棄的并肩作戰(zhàn)。可以通過(guò)攻關(guān)項(xiàng)目、緊急故障等，甚至是一些組隊(duì)的對(duì)抗性游戲，都可以得到提升。

5、梯隊(duì)

一個(gè)團(tuán)隊(duì)的梯隊(duì)，就好像一個(gè)團(tuán)隊(duì)的“骨架子”，這“骨架子”是否健康良好，決定了團(tuán)隊(duì)是否健壯。其重點(diǎn)在于梯隊(duì)的規(guī)劃和建設(shè)方面。規(guī)劃在前文已談到，建設(shè)就是需要選撥人，并培養(yǎng)成核心骨干的過(guò)程。

1)選拔人才

對(duì)骨干人員的選擇要遵從你團(tuán)隊(duì)建設(shè)的理念。除了基本的個(gè)體能力要強(qiáng)，有成長(zhǎng)潛質(zhì)之外。更重要的是強(qiáng)調(diào)其協(xié)作能力，因?yàn)檫@些骨干未來(lái)不是一個(gè)人工作，而是要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的。要強(qiáng)調(diào)其行為風(fēng)格和價(jià)值觀與團(tuán)隊(duì)整體文化相匹配。例如團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)“勇于創(chuàng)新”，那么一個(gè)墨守成規(guī)的人員顯然不適合成為骨干去培養(yǎng)。

2)培養(yǎng)人才

對(duì)齊期待，達(dá)成共識(shí)。常用方式是IDP，即個(gè)人發(fā)展計(jì)劃?？梢詫DP與績(jī)效結(jié)合起來(lái)，就是說(shuō)培養(yǎng)人才也是要以做出績(jī)效為依托，而不只是為了培養(yǎng)而培養(yǎng)。通過(guò)IDP可以對(duì)齊你和培養(yǎng)對(duì)象彼此的期待，讓他清楚你關(guān)注的是什么，在這個(gè)事情上形成共識(shí)，從而形成良好的互動(dòng)和有效的反饋。但在這過(guò)程中需要注意，不要以晉升等作為承諾。一方面，晉升等是需要靠員工表現(xiàn)來(lái)獲得，而不是靠承諾;另一方面也要留有培養(yǎng)失敗的退路，避免不必要的人才流失。

提供機(jī)會(huì)，做好授權(quán)。培養(yǎng)的過(guò)程是需要在做事上體現(xiàn)的，你需要給培養(yǎng)對(duì)象足夠的發(fā)揮空間，也就不可避免地要做工作授權(quán)。

工作授權(quán)三段法 

授權(quán)整個(gè)過(guò)程可劃分為事前、事中、事后三個(gè)階段。其重點(diǎn)在于事前的安排和事后的反饋。因?yàn)榧热皇鞘跈?quán)，事中最好不要干涉太多，只做約定好的check和支持就好。

事前階段。管理者首先要明確此次授權(quán)的初衷是什么。如果是有多重目標(biāo)，那么主次關(guān)系如何。進(jìn)而讓培養(yǎng)對(duì)象明確你的期待是什么。此處可沿用目標(biāo)管理的SMART原則，雙方需要明確要求、口徑等。在完成授權(quán)任務(wù)后，需聽(tīng)取其對(duì)工作的看法和思路，進(jìn)而大致判斷是否可行，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。最后約定一個(gè)溝通機(jī)制，為事中做鋪墊。

事中階段。需要管理者定期了解工作進(jìn)度、評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，必要時(shí)給予支持，而不是放任自流。在支持方面可遵循“授人以漁”的原則。

事后階段。對(duì)于授權(quán)后的工作結(jié)果進(jìn)行評(píng)估，并與培養(yǎng)對(duì)象充分溝通反饋。注意你的授權(quán)目標(biāo)本身不僅僅只有事情，還有培養(yǎng)目標(biāo)的。對(duì)于培養(yǎng)對(duì)象在工作中好的表現(xiàn)，要給予充分肯定，特別是要其優(yōu)勢(shì)所在;針對(duì)不足之處提供1~2條修改建議，以利后續(xù)改進(jìn)。

6、文化

團(tuán)隊(duì)文化就好像是團(tuán)隊(duì)的氣質(zhì)和調(diào)性，它會(huì)吸引“氣味相投”的人持續(xù)加入，而把不符合團(tuán)隊(duì)氣質(zhì)的人篩選出去，越來(lái)越鮮明的團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀讓大家緊密地聚攏在一起，從而讓團(tuán)隊(duì)越來(lái)越“結(jié)實(shí)”，越來(lái)越“經(jīng)得起折騰”，不斷增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的耐力和韌勁。關(guān)于團(tuán)隊(duì)文化部分，我之前有文章專門說(shuō)明，這里就不展開(kāi)了。

三、任務(wù)管理：“不以規(guī)矩，不成方圓”

我們研究任務(wù)管理，就是為了把事情做出來(lái)，產(chǎn)出實(shí)實(shí)在在的業(yè)績(jī)和成果。作為結(jié)果導(dǎo)向的管理者，這才是管理工作的落腳點(diǎn)。同時(shí)，也是驗(yàn)證管理規(guī)劃是否合理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)是否有效的最重要的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。對(duì)任務(wù)執(zhí)行，可劃分為三個(gè)階段：

在做事之前，我們需要回答的問(wèn)題是：要做哪些事?先做哪件，后做哪件?也就是分清楚輕重緩急，也叫優(yōu)先級(jí)梳理。

在做事過(guò)程中，我們要確保事情的進(jìn)展按照計(jì)劃推進(jìn)，盡在掌握之中，也就是有效執(zhí)行。

在做事之后，我們要復(fù)盤做事的整個(gè)過(guò)程，并從過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)之中抽取一些流程機(jī)制，以便以后在類似的場(chǎng)景下也可以做得更好、更順暢。

1、輕重緩急

對(duì)于每個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，當(dāng)下能做的工作是有限的，增加并發(fā)并不會(huì)讓大家的產(chǎn)出更高效，所以，多任務(wù)并行問(wèn)題歸根結(jié)底還是優(yōu)先級(jí)問(wèn)題，即，你要優(yōu)先保證哪項(xiàng)工作的順利進(jìn)行。

1)重要緊急四象限 

2)判斷標(biāo)準(zhǔn)

如果做，收益是否很大?收益越大，這個(gè)事情就越重要。

如果不做，損失是否很大?損失越大，這個(gè)事情就越緊急。

3)應(yīng)對(duì)策略

對(duì)于“計(jì)劃內(nèi)的工作”，關(guān)注它在一個(gè)規(guī)劃周期內(nèi)的價(jià)值和收益有多大。收益越大就越重要，也就越需要給予相匹配的優(yōu)先級(jí)、資源和關(guān)注度;收益相對(duì)不大，就放入“To do list”，作為待辦任務(wù)處理。

對(duì)于“計(jì)劃外的工作”，看損失是否足夠大，這里包括自身?yè)p失和因中斷正常工作帶來(lái)的損失。損失夠大，就按照緊急任務(wù)安排，以止損為核心目的;如果損失可控，就放入“計(jì)劃內(nèi)工作”列表。

4)持續(xù)改進(jìn)

原則上，管理者的中心應(yīng)該在那些“重要不緊急”的工作上，這些是對(duì)團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期受益的，應(yīng)該作為主要目標(biāo)。

“重要且緊急”的工作，要分析其緊急原因，將其流程化、自動(dòng)化，逐步過(guò)渡到不緊急的狀態(tài)。

“不重要緊急”的工作，往往是事務(wù)類的，可交由下屬處理，長(zhǎng)期可通過(guò)自動(dòng)化改進(jìn)其緊急狀態(tài)。

“不重要不緊急”的工作，要反思其價(jià)值，是否仍然作為核心工作之一。

2、有效執(zhí)行

在項(xiàng)目執(zhí)行中，是否能有效執(zhí)行，取決于多個(gè)因素。 

目標(biāo)清晰。在執(zhí)行之初，就需要對(duì)目標(biāo)有明確且具體的定義，具體到可執(zhí)行層面;而且要確保上下級(jí)對(duì)其理解是一致，沒(méi)有偏差。當(dāng)目標(biāo)出現(xiàn)變化時(shí)，要做到及時(shí)同步。如果目標(biāo)不清晰，必然會(huì)引起員工在緊急程度、質(zhì)量水平和效果取舍上的偏差，最后也就引發(fā)了執(zhí)行上的偏離預(yù)期。

責(zé)任明確。明確工作的“唯一”負(fù)責(zé)人，避免出現(xiàn)無(wú)人負(fù)責(zé)、多人負(fù)責(zé)等情況。負(fù)責(zé)人要起到對(duì)應(yīng)的責(zé)任，有關(guān)項(xiàng)目中所有涉及項(xiàng)目執(zhí)行和協(xié)調(diào)的問(wèn)題都要負(fù)責(zé)。

機(jī)制健全。不要沉迷于依靠個(gè)人完成項(xiàng)目，需要有完善的流程和機(jī)制，讓員工做事有依據(jù)。同時(shí)對(duì)應(yīng)還需要必要的監(jiān)督機(jī)制，不要將“流程機(jī)制”束之高閣。

溝通到位。在執(zhí)行中，強(qiáng)調(diào)主動(dòng)溝通意識(shí)，要做到溝通閉環(huán)，而不要想當(dāng)然。

3、流程機(jī)制

在任務(wù)執(zhí)行之后，針對(duì)任務(wù)中可抽象出來(lái)的部分，可制訂必要的流程機(jī)制。在指定過(guò)程中，可明確幾個(gè)原則：明確目標(biāo)、責(zé)任到人、檢查復(fù)核、降低成本、全員共識(shí)。避免出現(xiàn)為了流程而制定流程的情況，要做到盡量簡(jiǎn)化，能解決具體問(wèn)題。

觀點(diǎn)：人靠譜 OR 機(jī)制靠譜?

人的靠譜度的方差比機(jī)制大，即，人靠譜的時(shí)候比機(jī)制靠譜，人不靠譜的時(shí)候會(huì)比機(jī)制更加不靠譜。即便是最靠譜的員工，也會(huì)由于身體狀態(tài)、精神狀態(tài)、情緒狀態(tài)以及外部干擾變得偶爾不靠譜;而機(jī)制的意義就在于，當(dāng)人不靠譜時(shí)，事情也不至于變得很差。所以，機(jī)制是為了保證做事的“下限”的。同時(shí)，機(jī)制有很好的遷移性和傳承性，不會(huì)隨著某個(gè)人的缺位而產(chǎn)生大的影響。因此，必要的機(jī)制是不可或缺的。

番外篇：“如何做好技術(shù)判斷?”

作為技術(shù)管理者，和普通管理者最大的區(qū)別，就是"技術(shù)"二字，這也是技術(shù)管理者最鮮明的標(biāo)簽和最大的競(jìng)爭(zhēng)力。從技術(shù)工程師到技術(shù)管理者的轉(zhuǎn)型，有很多做事的思路和方法都需要轉(zhuǎn)變，其中一個(gè)重要的轉(zhuǎn)變就是你和技術(shù)的關(guān)系。其核心在于從技術(shù)實(shí)現(xiàn)者到技術(shù)應(yīng)用者的轉(zhuǎn)變，不斷提升的是技術(shù)的使用能力，而技術(shù)實(shí)現(xiàn)能力由于投入的時(shí)間越來(lái)越少，會(huì)逐漸減弱。從技術(shù)管理者自身來(lái)說(shuō)，既然你選擇了做更大的事情，就不得不適當(dāng)放棄一些細(xì)節(jié)，放棄一些技術(shù)實(shí)現(xiàn)能力，不斷提升你的技術(shù)判斷力，讓團(tuán)隊(duì)行走在正確的方向上。

1、角色轉(zhuǎn)換

技術(shù)管理者，對(duì)待技術(shù)與技術(shù)人員會(huì)有所區(qū)別，是有個(gè)角色的轉(zhuǎn)換。

技術(shù)實(shí)現(xiàn)者：程序設(shè)計(jì)能力、編碼實(shí)現(xiàn)能力、技術(shù)攻堅(jiān)能力和技術(shù)評(píng)估能力，都是需要具備的，主要關(guān)心的是"怎么做"，屬于"how"的范疇。

技術(shù)應(yīng)用者：技術(shù)評(píng)估能力變得尤其重要，因?yàn)榧夹g(shù)管理者主要關(guān)心的是"要不要做"、"做什么"，屬于"why"和"what"的范疇，是要在綜合評(píng)估之后，做出決策和判斷的

2、評(píng)估維度

1)結(jié)果評(píng)估

要回答"要不要做"，希望拿到什么結(jié)果，你要從哪幾個(gè)維度去衡量結(jié)果，從哪幾個(gè)技術(shù)指標(biāo)去驗(yàn)收成果。事關(guān)每項(xiàng)工作的效果和業(yè)績(jī)，對(duì)結(jié)果的評(píng)估能力最為關(guān)鍵。雖然結(jié)果驗(yàn)收都是放在項(xiàng)目完成后，但是在事先就要明確如何驗(yàn)收，這樣才能讓大家有的放矢，以終為始。

2)可行性評(píng)估

可行性有兩層含義：一是"能不能做"，二是"值不值得"。作為技術(shù)管理者需要做好角色轉(zhuǎn)換，更多從"值不值得"著手，就是成本收益問(wèn)題。收益，往往是顯而易見(jiàn)的;而成本，就有很多方面需要考慮了，這正是體現(xiàn)技術(shù)判斷力的地方。

資源成本 — "人財(cái)物時(shí)"。需要投入多少人、多少時(shí)間，甚至是多少資金和物資在該項(xiàng)目上，這項(xiàng)成本相對(duì)容易評(píng)估。

維護(hù)成本。這是評(píng)估技術(shù)方案時(shí)要重點(diǎn)考慮的?？紤]維護(hù)成本是技術(shù)管理者和架構(gòu)師視野寬闊、能力成熟的體現(xiàn)。這里面包括：技術(shù)選型成本、升級(jí)成本、問(wèn)題排查成本、代碼維護(hù)成本等。

協(xié)作成本。多人協(xié)作所增加的時(shí)間精力開(kāi)銷。一個(gè)方案的協(xié)作方越多，需要溝通協(xié)調(diào)的成本也就越高，可控度越低。如果可能的話，盡量減少不同團(tuán)隊(duì)和人員之間的耦合，這樣會(huì)大大降低協(xié)作成本。

機(jī)會(huì)成本。這是技術(shù)管理者做決策時(shí)要意識(shí)到的。即當(dāng)你把人力、時(shí)間花在這件事上，同時(shí)就等于放棄了另外一件事，而沒(méi)有做另外這件事將帶來(lái)什么樣的影響呢?就是你要考慮的機(jī)會(huì)成本。

3)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

也叫技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)判斷力。即，有哪些技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)需要未雨綢繆，考慮該技術(shù)方案帶來(lái)最大損失的可能性和邊界，以及在什么情形下會(huì)發(fā)生。這項(xiàng)評(píng)估工作很考驗(yàn)技術(shù)管理者的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，而且需要借助全團(tuán)隊(duì)的技術(shù)力量來(lái)做出準(zhǔn)確判斷。