英特爾董事長(zhǎng)貝瑞特：告別者的驕傲與遺憾
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8日上午，第15次來(lái)到中國(guó)的貝瑞特，完成了英特爾全球技術(shù)峰會(huì)（IDF）主題演講，準(zhǔn)備下臺(tái)，忽然，他被公司一名高管攔住了去路。
身材高大的貝瑞特，立刻拿起演講道具——一根塑料棍子，朝那人頭上輕輕敲去。這是怎么回事呢？
“這是他***一次以公司董事長(zhǎng)身份訪問(wèn)中國(guó)，也是IDF***一次演講了。”英特爾中國(guó)大區(qū)一位高管對(duì)CBN記者透露，69歲的貝瑞特6月將正式退休，那人是向他表示感謝。
原來(lái)這是貝瑞特在英特爾IDF上的告別演出，怪不得峰會(huì)主角——CEO歐德寧沒有來(lái)。
瞧！這個(gè)告別者
這位面相忠厚的美國(guó)舊金山人，確實(shí)值得感謝。他已在英特爾干了35年，此前他是斯坦福大學(xué)材料科學(xué)與工程系一名青年教師。
這位教師的轉(zhuǎn)型輝煌得讓人嫉妒。最初他只是一名技術(shù)發(fā)展經(jīng)理，但10年后開始平步青云：1984年擔(dān)任副總裁，1990年升任執(zhí)行副總裁，53歲時(shí)進(jìn)入英特爾董事會(huì)，隨即被任命為全球***運(yùn)營(yíng)官（COO）。
1997年，貝瑞特成了公司第四任總裁，一年后接替創(chuàng)始人葛魯夫升任全球CEO。2005年，65歲的他取代創(chuàng)始人葛魯夫，兼任董事長(zhǎng)，由此開創(chuàng)了英特爾歷史上首位由非創(chuàng)始人擔(dān)任***決策人的局面，而且，他似乎有意扭轉(zhuǎn)著這家半導(dǎo)體巨頭的方向。
這主要體現(xiàn)他對(duì)公司團(tuán)隊(duì)與公司文化的改造上。此前多年，英特爾一直都沿著三位創(chuàng)始人諾伊斯、摩爾、葛魯夫完全以技術(shù)主導(dǎo)的道路在走，一直主抓英特爾全球制造業(yè)務(wù)的貝瑞特，也充滿了技術(shù)色彩。
貝瑞特在擔(dān)任董事長(zhǎng)期間，選擇了公司歷史上首位非技術(shù)出身的高管歐德寧擔(dān)任CEO，導(dǎo)致外界質(zhì)疑不斷。
但事實(shí)證明，貝瑞特的選擇為英特爾轉(zhuǎn)型注入了文化活力。歐德寧在平臺(tái)化戰(zhàn)略、適應(yīng)產(chǎn)業(yè)分化與協(xié)作以及對(duì)危機(jī)時(shí)期的重組反應(yīng)上，沒有辜負(fù)這位董事長(zhǎng)的期望。
也就在2005年，貝瑞特本人開始退居幕后，轉(zhuǎn)向教育、政府關(guān)系、研發(fā)、基金和基礎(chǔ)設(shè)施等方面的事務(wù)，除了英特爾成都、大連工廠奠基時(shí)之外，他已經(jīng)很少談?wù)撚⑻貭枠I(yè)務(wù)，而更像一位形象大使。比如，四川地震后，他是***個(gè)深入震中的跨國(guó)企業(yè)董事長(zhǎng)。
“他不是退而不休?！庇⑻貭柹鲜龉俜饺耸客嘎叮惾鹛亟窈髮⒅饕?件事：繼續(xù)教師夢(mèng)想，尤其關(guān)注青年人教育；去商學(xué)院講課，以英特爾作為企業(yè)管理案例；研究全球各個(gè)區(qū)域的國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力；釣魚。
驕傲與遺憾
英特爾上述高管表示，大前天，在英特爾北京辦公室里，貝瑞特本人對(duì)員工袒露了心跡，提到，在英特爾的35年里，他有兩大“驕傲”。
其一是，在他加入前幾年，英特爾全年總營(yíng)收僅5000萬(wàn)美元，而如今，每天營(yíng)收超過(guò)1億美元；其二，自他進(jìn)入決策層后，英特爾從一個(gè)技術(shù)風(fēng)格濃厚、聚焦在美國(guó)的區(qū)域企業(yè)，真正轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)國(guó)際化企業(yè)。
貝瑞特確實(shí)不是在自夸。截至目前，英特爾一半以上的營(yíng)收都來(lái)自美國(guó)以外的市場(chǎng)，尤其是中國(guó)大陸，已經(jīng)成為英特爾海外***市場(chǎng)。
第二個(gè)驕傲，對(duì)他來(lái)說(shuō)意義更大。因?yàn)槟怯∽C了他對(duì)英特爾商業(yè)模式、企業(yè)文化變革的自信。他的退休，標(biāo)志著一個(gè)舊英特爾時(shí)代的結(jié)束，一個(gè)新英特爾時(shí)代的開始。
舊時(shí)代的英特爾，重心在PC業(yè)，整體上是個(gè)技術(shù)至上、以兜售PC處理器的公司，看上去像面孔清瘦、缺乏溫情的斗士。
新的時(shí)代，英特爾則開始向互聯(lián)網(wǎng)、通信時(shí)代全面遷移，貝瑞特正是這一時(shí)代最直接的經(jīng)歷者、決策者。在CEO、董事長(zhǎng)任內(nèi)，他一直探詢公司商業(yè)模式變革，試圖將英特爾由一家兜售PC芯片的企業(yè)，轉(zhuǎn)變?yōu)槟芴峁?C融合時(shí)代整體解決方案的服務(wù)型企業(yè)。
他確實(shí)找到了變革的秘密。2003年發(fā)布的迅馳平臺(tái)，融合了處理器、芯片組、無(wú)線網(wǎng)卡的平臺(tái)化概念，標(biāo)志著英特爾商業(yè)模式變革的前奏，貝瑞特也很快將經(jīng)驗(yàn)移植到組織架構(gòu)與管理上，完成了英特爾歷史上第二次變革。
但貝瑞特時(shí)代的遺憾同樣很多。他主導(dǎo)的商業(yè)模式變革，由于淡化了技術(shù)至上主義，在多次關(guān)鍵性技術(shù)推進(jìn)上，節(jié)奏遲緩，遭遇公眾質(zhì)疑，多次被對(duì)手AMD打敗。
很多人記得，2004年12月，貝瑞特面對(duì)6000名員工的下跪場(chǎng)景。那是英特爾在摩爾定律上一次恥辱，它沒有按時(shí)推出奔騰4新一代芯片。而在64位架構(gòu)、雙核上，更是被對(duì)手超越。
但這只是小問(wèn)題，英特爾稍一調(diào)整就趕了上來(lái)。貝瑞特時(shí)代的***遺憾是，過(guò)度依賴它與微軟之間牢不可破的“wintel”（windows+intel）聯(lián)盟。貝瑞特的行動(dòng)速度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后既定的戰(zhàn)略理念。截至今天，它雖然借助筆記本處理器獲得了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)部分市場(chǎng)，但是，面對(duì)更有優(yōu)勢(shì)的英國(guó)ARM、高通等巨頭，英特爾至今沒有突破的良招。
CEO歐德寧從沒有埋怨過(guò)貝瑞特的行動(dòng)遲緩，員工當(dāng)然也不會(huì)說(shuō)，但是市場(chǎng)會(huì)說(shuō)。這個(gè)69歲的老人，假如某一天看到英特爾在網(wǎng)絡(luò)通信領(lǐng)域栽個(gè)跟頭，一定會(huì)心生慚愧。
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